Le Cadre à Mi-Temps : Pourquoi la rigidité des horaires de travail coûte à l'Australie ses femmes dirigeantes

Les conseils d'administration adorent célébrer les objectifs de diversité, pourtant les mécanismes de la vie exécutive restent remarquablement inchangés depuis la fin du XXe siècle. Un rapport de la Workplace Gender Equality Agency et de l'Université Curtin, analysant les données de 5,4 millions d'employés australiens, révèle un paradoxe distinct dans la gestion moderne du travail : les entreprises australiennes sont de plus en plus à l'aise pour promouvoir les femmes, mais étrangement incapables de les maintenir à des postes de direction.

Au cours de la période 2024-25, les femmes à temps plein ont obtenu des promotions non-managériales à des taux plus élevés que leurs collègues masculins. Cependant, une fois au sein des rangs de la direction, la tendance s'inverse brusquement. Les femmes managers ont démissionné à un taux de 13,8 %, contre 12 % pour les hommes, réduisant ainsi la représentation féminine au sommet du pouvoir des entreprises. La disparité salariale globale reflète cette attrition, les femmes australiennes gagnant 79 cents pour chaque dollar gagné par les hommes.

La cause profonde n'est ni un manque d'ambition ni un manque de candidates qualifiées, mais un engagement inébranlable envers le modèle de travail exécutif traditionnel. À peine 13,2 % des organisations interrogées conçoivent des rôles de direction pour permettre le travail à temps partiel. Lorsque les responsabilités de soins surgissent inévitablement — les femmes prennent toujours 80 % des congés de soins primaires et partent fréquemment pendant leur congé — le manque de flexibilité managériale contraint à un choix entre la famille et la progression de carrière. Même dans le secteur de la santé, où les trois quarts de la main-d'œuvre sont féminins, les femmes n'occupent que la moitié des postes de directeur général. À l'échelle nationale, elles ne détiennent qu'un cinquième des présidences de conseil d'administration et des postes de directeur général.

Pour enrayer cette perte de talents formés, la directrice générale de la WGEA, Christine Castley, a suggéré aux entreprises de reconsidérer la structure des postes de direction, en proposant des concepts tels que les co-PDG et les postes de direction partagés. En effet, les entreprises qui intègrent des aménagements flexibles à tous les niveaux de direction signalent des taux de promotion plus élevés pour le personnel féminin et une rotation du personnel globalement plus faible.

Comme on pouvait s'y attendre, de telles propositions se heurtent à une résistance politique. Les critiques, dont la dirigeante de One Nation, Pauline Hanson, affirment que l'écart salarial reflète simplement les choix individuels concernant les congés et que les entreprises ne devraient pas subventionner les congés parentaux. Le scepticisme à l'égard des mesures d'équité en milieu de travail augmente, en particulier chez les jeunes générations.

Pourtant, présenter la flexibilité managériale comme une concession purement idéologique passe à côté de la réalité économique. Permettre à des managers très performants de partager un poste ou de travailler des heures réduites n'est pas de la charité d'entreprise ; c'est une rétention de capital essentielle. Les organisations qui investissent des années dans le développement de talents féminins pour des postes de direction, seulement pour annuler ce capital dès l'arrivée d'un enfant, ne font que prouver une mauvaise gestion économique.

Écrit par Thomas Nussbaumer thomas.nussbaumer@alpineweekly.com