Besser spät als nie: Migros entdeckt die Zentralisierung

Ein Vierteljahrhundert hat es gedauert, bis die Migros erkannt hat, dass ein kleines Land nicht zehn verschiedene regionale Verwaltungsapparate benötigt, um Brot und Butter zu verkaufen. Während ihr Hauptkonkurrent Coop seine Betriebsabläufe bereits vor fünfundzwanzig Jahren optimiert hat, versucht der beliebteste Schweizer Detailhandelsriese erst jetzt eine radikale Zentralisierung. Konzernpräsidentin Ursula Nold, die den Vorstand seit 2019 leitet, nachdem sie zuvor die Delegiertenversammlung geführt hatte, hat sich vorgenommen, die zehn regionalen Genossenschaften in eine einzige zentrale Struktur zu überführen. Sie argumentiert, dass veränderte Einkaufsgewohnheiten ein wesentlich schlankeres Unternehmen erfordern.

Der Übergang verspricht eine aufschlussreiche Übung in Sachen Unternehmensdemokratie zu werden. Nächsten Sommer werden die Mitglieder der zehn regionalen Genossenschaften über ihre eigene Konsolidierung abstimmen. Doch die demokratische Beteiligung kommt mit einem klaren Vorbehalt: Nold gab offen zu, dass der Vorstand keinen Plan B hat. Sollte eine einzige Genossenschaft mit Nein stimmen, wird die Abstimmung einfach wiederholt, bis die hartnäckigen Regionalisten nachgeben und sich fragen, ob sie überhaupt eine tragfähige Zukunft ausserhalb der fusionierten Einheit haben.

Hinter der Unternehmensrhetorik, verlorene Wettbewerbsdynamik zurückzugewinnen, verbirgt sich die schlichte Realität administrativer Aufblähung. Medienberichte deuten darauf hin, dass bis zu 3.000 Arbeitsplätze wegfallen könnten, da doppelte Managementstrukturen abgebaut werden. Nold besteht jedoch darauf, dass „Einsparungen nicht das Ziel sind.“ Das Management plant, betroffenen Verwaltungsmitarbeitern alternative interne Positionen anzubieten, indem bestehende Vakanzen besetzt werden, wobei offenbleibt, ob Unternehmenskoordinatoren nahtlos in operative Rollen umbesetzt werden können.

Für die Konsumenten wird es kurzfristig keine Änderungen in den lokalen Filialen geben, obwohl das Unternehmen schnellere Marktreaktionen und langfristige Preisvorteile verspricht, sobald interne Konsultationshürden beseitigt sind. Um guten Willen zu zeigen, hat die Migros kürzlich die Preise für 1.000 alltägliche Grundnahrungsmittel aus einem Sortiment von 40.000 Artikeln gesenkt, wobei der Fokus auf Basisprodukten wie Brot und Olivenöl lag. Nold bestätigte auch, dass die jährlich für das Migros-Kulturprozent bereitgestellten 140 Millionen Schweizer Franken unangetastet bleiben werden, und argumentierte, dass wirtschaftliche Effizienz genau das sei, was solche Verpflichtungen langfristig garantiere.

Die Migros steht nun vor der heiklen Aufgabe, gleichzeitig an zwei Fronten zu kämpfen: Jahrzehnte der angesammelten Bürokratie abzubauen und gleichzeitig den täglichen Betrieb gegen agile Konkurrenten aufrechtzuerhalten. Es ist ein lange überfälliger Versuch struktureller Disziplin, auch wenn er ein Vierteljahrhundert zu spät kommt.

Verfasst von Freya Stensrud freya.stensrud@alpineweekly.com