Mieux vaut tard que jamais : Migros découvre la centralisation

Il a fallu un quart de siècle à Migros pour reconnaître qu'un petit pays n'avait peut-être pas besoin de dix appareils administratifs régionaux distincts pour vendre du pain et du beurre. Alors que son principal concurrent Coop a rationalisé ses opérations il y a vingt-cinq ans, le géant suisse de la distribution ne tente que maintenant une centralisation radicale. La présidente du groupe, Ursula Nold, qui dirige le conseil d'administration depuis 2019 après avoir précédemment dirigé l'assemblée des délégués, a entrepris de regrouper les dix coopératives régionales en une structure centrale unique, arguant que les habitudes d'achat modifiées exigent une entreprise beaucoup plus légère.

La transition promet d'être un exercice éclairant en démocratie d'entreprise. L'été prochain, les membres des dix coopératives régionales voteront sur leur propre consolidation. Cependant, la participation démocratique s'accompagne d'une mise en garde distincte : Nold a ouvertement admis que le conseil n'avait pas de plan B. Si une seule coopérative votait non, le scrutin serait simplement répété jusqu'à ce que les régionalistes obstinés s'alignent, les laissant contempler s'ils ont un avenir viable en dehors de l'entité fusionnée.

Derrière la rhétorique d'entreprise visant à regagner l'élan concurrentiel perdu se cache la simple réalité d'une bureaucratie excessive. Des rapports médiatiques indiquent que jusqu'à 3 000 emplois pourraient disparaître à mesure que les structures de gestion en double sont réduites. Cependant, Nold insiste sur le fait que « les économies ne sont pas l'objectif. » La direction prévoit d'offrir au personnel administratif concerné des postes internes alternatifs en pourvoyant les postes vacants existants, bien que la question de savoir si les coordinateurs d'entreprise peuvent être réaffectés de manière transparente à des rôles opérationnels reste ouverte au débat.

Pour les consommateurs, les changements à court terme dans les succursales locales seront inexistants, bien que l'entreprise promette des réponses plus rapides du marché et des avantages de prix à long terme une fois les obstacles de consultation interne supprimés. Pour signaler sa bonne volonté, Migros a récemment réduit les prix de 1 000 produits de base quotidiens sur un inventaire de 40 000 articles, en se concentrant sur les produits essentiels du panier comme le pain et l'huile d'olive. Nold a également confirmé que les 140 millions de francs suisses dédiés annuellement au Pourcentage culturel Migros resteront intacts, arguant que l'efficacité économique est précisément ce qui garantit de tels engagements à long terme.

Migros est désormais confrontée à la tâche délicate de se battre sur deux fronts simultanément : démanteler des décennies de bureaucratie accumulée tout en maintenant les opérations quotidiennes face à des concurrents agiles. C'est une tentative de discipline structurelle attendue depuis longtemps, même si elle arrive un quart de siècle en retard.

Écrit par Freya Stensrud freya.stensrud@alpineweekly.com